企业领导动员讲话稿

企业领导动员讲话稿(一)：领导在企业文化建设动员会上的讲话

赤日炎炎的夏天就要过去了，硕果累累的秋天就要来到。我们今天在这天进行企业文化建设的学习、培训和贯彻落实，通过学习，期望有一个累累的明天!通过学习，我们首先要明白的就是企业文化建设目的，其次是要明白企业文化建设的意义，最后应该是明白今后在工作上的如何去实现。

什么是企业文化?企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业文化是企业的灵魂，企业文化推动企业提高核心竞争力;企业文化具有凝聚力，是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致;能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和提高员工的责任感和使命感。加深对企业文化建设概念和内涵的理解，这是加强企业文化建设的根本。在透彻了解什么是企业文化，为什么开展企业文化建设和怎么开展企业文化上下功夫。通过企业文化建设，达到逐渐清晰企业的价值倡导，规范企业的管理行为与员工的工作行为，最终提升企业的经营管理绩效的目的。企业文化建设有一条根本性的标准，就是以人为本管理思想的实现。

为什么要进行企业文化建设?一是当今的经济贸易中，我们面临着经济全球化，市场一体化的严峻挑战，跨国集团的市场准入，特种零售许可证的取消，对我国的市场冲击已经明显的显露出来，而我们对此认识还刚刚起步。二是知识经济的挑战，对我国宏观经济的影响，对行业的直接冲击，我们的认识还很少，思想准备不足。三是面对上述两大挑战，近几年来国家在政治体制、经济体制实行了一系列重大改革，发达的省份和地区已经和国际市场接轨，我们无论是技术装备水平，管理水平，软硬件市场开发能力都存在着很大的差距。四是更重要的是我们面临深化改革，推动重组，人才需求，人才竞争的挑战。五是另一个突出矛盾是面临着思想观念的严峻挑战。思想观念落后，跟不上形势发展的需要。市场意识、竞争观念尚未真正确立。计划经济的痕迹仍比较浓厚，对形势发展变化准备不足，盲目乐观情绪不同程度的存在。以上五个方面，足以提醒我们要有优胜劣汰的危机感和与时俱进的使命感。

企业文化建设的意义和重要性在哪里?

企业文化是一种信念的力量,道德的力量,心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,应开发具有自己特色的企业文化。企业文化作为一种以加强企业管理,强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。加强企业文化建设既有强烈的现实意义，又有深远的历史意义。

首先，加强企业文化建设，是提高企业核心竞争力的内在要求。任何一个现代企业的维系和发展都需要两个纽带，一个是物质、利益、产权的纽带，另一个是文化、精神、理念的纽带，就好比"硬件"和"软件"，两者互相支撑，缺一不可。从"软件"方面来说，企业文化建设就是要在实践中逐步树立、形成企业正确的价值观念、独特的企业精神、合理的经营之道、崇高的经营境界以及为广大员工所认同并自觉遵守的道德规范和行为准则。企业"软件"搞好了，同时配以企业的"硬件"建设，才具有双重动力，企业的核心竞争力自然会提高。

其次，加强企业文化建设，是建设高素质干部职工队伍、促进人的全面发展的迫切需要。建设先进的企业文化，说到底是做人的工作，是帮助和引导干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观、荣辱观。推动企业文化建设，实施"人才强企"战略，有利于营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，使人力资源优势得到充分发挥。谁重视企业文化建设，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

再次，加强企业文化建设是落实以人为本科学发展观的需要，是解决当前实际问题，端正风气，振奋精神的需要。

企业文化从深层次影响员工的观念，道德，态度，情感，品行，文化素质的养成要靠不断的熏陶、影响、渗透，行为规范的形成绝非一时之功，需要常抓不懈，持续不断，循序渐进，日积月累。企业文化建设不是一蹴而就，它是一项长期的系统的工作。建设不是目的，重在推广和落实。在推动企业文化建设的过程中，需要全员参与，密切配合，确保该项工作的实际效果。

同志们：通过企业文化建设的学习和培训，每一位员工都应该明白有哪些要求?今后在工作中如何去实施呢?

第一是提升管理文化。企业文化建设是属于企业管理的范畴，但企业文化涉及的不仅仅是管理问题，管理文化也是企业文化的主要内容。有专家认为，现代社会先进的企业已经完成了从“人治”到“法治”，再到“文治”的发展过程，进入文化管理新阶段，这个阶段管理的核心理念是人本管理或人性化管理。当然文化管理并不是完全排斥人治和法治，它使人治和法治符合现代人文观念和科学理性精神。

第二是完善产品文化和服务文化。现代先进企业的产品不仅要能够满足人们的物质需要，而且要满足人们的精神文化需要。这不只是对文化产品的要求，而是对所有产品的要求，所有的产品都要提高文化内涵，一方面产品的设计和生产要利用现代先进的科技和人文观念，另一方面，产品要适合人的心理和精神需求。这拓宽了产品质量的内涵。品牌建设和适合消费者需要的个性化的生产和服务都是产品文化建设的重要内容。

第三是落实企业社会责任和规范企业行为。企业的社会责任同样是多方面的。除了保障员工合法权益以外，企业生产经营要符合转变经济增长方式的要求，不能污染环境，重视节约资源;依法经营，照章纳税，执行国家宏观经济政策;信守合同;保障用户和消费者权益;关心社会公益事业;企业形象建设等。

面临企业文化的长期建设，我们要做到：

一、我们要做好打持久战、攻艰战的思想准备，要注意克服急功近利心理。企业文化建设是一项长期工程、系统工程，绝对不可能毕其功于一役，要坚持年年抓、月月抓、日日抓。

二、要注意克服畏难心理。一些人认为企业文化涉及的面太广，持续的时间太长，面临的问题太多，需要解决的困难太艰巨。面对困难，茫然失措，不知道从哪里着手，不知道怎么着手。

三、注意克服懈怠心理。在长期的企业文化建设容易心理疲惫，产生懈怠心理，容易出现轰轰烈烈开始，不了了之结尾的虎头蛇尾现象，我们要时刻铭记企业文化的责任，始终如一，按照公司的统一部署和要求，全程抓好企业文化建设;

四、要注意克服因短时期内看不到效果而产生的失望心理。企业文化建设在产生质的飞跃之前，有一个相对缓慢的量变过程，不能指望在一个短时期内出现一个质的变化，只要整个企业员工的道德准则、行为向着企业文化所倡导的方向发展，就说明我们的正在产生成效，我们的努力正在起作用。

五、只有通过有效的措施，采取切实可行的办法，营造一个时效长久、具有强大溶解力的文化氛围，让广大干部员工长期得到企业文化的熏陶，使特色企业文化因子慢慢渗透到职工的心灵，使广大干部在具有特色的企业文化的溶炉中逐步形成思维定势和行为惯性，自觉运用企业的行为规范来规范自己的行为，自觉运用企业的道德准则来指导自己的言行，确保具有特色的企业文化百尺竿头，更上一层楼。

六、抓载体扎实有效的开展企业文化系列活动。这是企业文化建设的重要组成部分，也是企业发展的内在动力，我们一定要注意把丰富多彩的趣味性活动贯穿于企业文化建设全过程。根据企业文化建设的每个阶段、每个专题的特点和企业具体情况，把有奖征文、知识竞赛、企业主题歌创作评选、企业精神和经营理念创作评选、歌咏比赛或文艺汇演、体育比赛、开办书法、绘画等各项活动，推动企业文化建设的全面发展。

同志们，“问渠那得清如许，为有源头活水来”。我们唯有落实好企业文化建设的要求精神，通过企业文化的建设和大家的努力，转变观念，振奋精神，端正风气，提高素质，才能使行业各项工作落到实处，才能开创行业各项工作更加辉煌的新局面。

企业领导动员讲话稿(二)：在公司职工职业道德教育实践活动动员会上的讲话

今天利用这个机会，我们召集大伙集中开个会，主要的议题有两个：一是传达院关于开展职业道德活动动员会的精神 ; 二是安排部署我们公司的职业道德活动。下面我重点讲三个问题：

一、 关于院职业道德教育动员会的精神

12月1号上午院在三楼会议室召开动员会，院中层以上干部，工会分会主席，团支部书记，院机关管理岗人员和部分党员代表参加了会议，规划局党组副书记战秋燕和办公室副主任谢芳亲自到会并且做了重要讲话。会议由李院长主持，田书记做了动员报告。这次会议主要就全院开展职业道德教育实践活动进行了部署，会议要求从现在开始，到4月份全院要开展职业道德教育实践活动。这次教育实践活动主要是以干部和经营管理人员为重点，着重解决全院存在的服务意识不强、工作作风不实、工作水平不高等在职业道德领域中存在的问题。 要通过活动达到六个目标：一是服务意识要有新的提高;二是工作环境有新的优化;三是工作作风有新的转变;四是工作能力有新的提高;五是管理机制有新的完善;六是生产经营要有新的成效。为搞好职业道德教育实践活动，院里给我们提出了搞好公司动员会的要求。因此，今天是我们集中大家开这个动员会。

二、要深刻认识开展职业道德教育活动的重要意义

我们大家知道，党的十七届六中全会刚刚结束，关于深化文化体制改革，推动文化体制改革的重大决定，推动社会主义文化大繁荣、大发展若干重大问题的决定。在这个大景下，规划局党组、勘察院党委做出了开展职业道德教育实践活动的决定。我们要深刻理解这次活动的重要意义，切实从思想上、行动上自觉地参加到这项活动中来。我觉得开展这项活动，至少对于我们来说，有这三项意义，第一点：是形势任务的需要。院里边这几年经济上的很大的发展，公司也有了很大的发展，我们的收入在逐年提高，但是，经济发展不能说明我们的职业道德水平随着提高，不能替代我们的工作作风有一个很好的转变，越是在经济发展、收入提高，越应该加强我们的职业道德建设，做到两手硬。第二点，是解决我们公司实际存在问题的需要。目前，我们公司一共50多人，有正式工、有农民工、博才A，博才B，应该说，成分比较多元，思想作风、工作作风不一样，我们的钻机操作水平能力还不一样，具体来说，我认为我们还存在以下几个问题：1、遇到困难项目有退缩思想、斤斤计较。不是扑下身子干活，稍微累一点就叫苦不跌，生怕别人不知道比娇小姐还姐小姐，不象是纯爷们;2、缺乏感恩思想。总是到我们公司工作，天经地义、应该的，没有想过勘察院这个平台。假如没有这个平台，去哪有这么好的待遇和福利，从来没有拖欠过工人工资。即使在困难时期，正式工没有效益工资，也必须确保农民工利益。3、团结协作意识比较差。组与组之间、人与人之间斤斤计较，界限分明，生怕比别的组多干一点活。个别正式职工思想懒惰，有吃老本的心态，总认为我是勘察院的职工我就比其它职工高人一等，要待遇、要荣誉，活还不想多干。思想有问题。4、自由主义严重。当面不说，背后乱说，直接影响公司的和谐与稳定。5、成本意识不强。有浪费现象，没有主人翁意识。认为设备是勘察院的，挣的钱是自己的，成本高不高和我没关系。6、不注意个人形象。不注意维护勘察院、公司形象，发到手的工作服不穿，不爱惜，破衣烂衫，不经常换洗，直接影响勘察院、公司的形象。宿舍卫生脏、乱、差，夜不归宿。个别同志长时间上网等等直接影响第二天的生产。第三点是进一步加强内部管理的需要。上述问题的存在，最根本的原因是我们的制度没有落实到位，归根结底，说明我们的制度还需要完善，我们的执行力还不够，迫切需要我们加强内部管理，健全和完善内部管理制度，以提高全公司的管理水平。

三、关于公司职业教育实践活动的设想和安排

根据院里的要求和公司的实际，这次教育实践活动 我们的想法是：

1、我们主要的任务是：克服和解决当前公司存在的问题，要达到三个目标：第一、我们的服务水平要上去，要使勘察咨询公司满意、滨海分院满意;第二、我们的工作作风要上去，要大力弘扬团结协作、主动工作的作风;第三、我们的公司形象要上去，进一步加强内部管理，加大执行力度，维护公司的形象，勘察院的形象。

2、我们的活动安排是：第一、组织学习，学习分两个层次进行，公司组织3次班组长学习，每个班组组织至少1次集中学习，学习的重点是《职工违反劳动纪律处罚规定》、《岗位职责》《外业操作规程》等相关规章制度;第二、查找存在的问题，将在活动期间查找每个人存在的问题，形成个人的书面整改措施; 第三、完善制度及查找出来的问题，完善公司的规章制度。

3、相关要求：为了搞好我们这次教育实践活动，我提如下三点要求：

一是要高度重视这次职业道德教育实践活动，大家不要借口工作忙，以影响生产为借口，不愿参加我们这个活动。公司明确要求，本次活动所有人员都必须参加，不落一个班组、不落一个人，尤其是我们正式职工必须参加我们的学习。

二是我们要把功夫下在解决问题上，这次活动我们就是解决问题，不流于形式，把活动搞扎实，保证本次活动取得实实在在的效果。

三是班组长要切实负起责任来，班组长不仅会抓生产管理，还要学会组织学习，公司安排的组织学习活动一定要搞好。问题一定要找准摸清，方法要得当、解决问题要有实效。

最后，这项活动我们已经做了整体安排，希望大家按照要求，以主动务实、务求实效的姿态参加院、公司组织的职工道德教育实践活动。p副标题e

企业领导动员讲话稿(三)：在集团公司管理提升活动动员大会上的讲话

今天，我们召开集团公司全面开展管理提升活动动员大会。会议的主要任务是：以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，紧紧围绕“保增长、保稳定”目标，认真贯彻国务院国资委“中央企业全面开展管理提升活动视频会议”精神和《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，深入落实集团公司工作会议各项决策部署，统一思想、提高认识，明确目标、细化措施，全面夯实发展基础，做好管理提升工作，进一步推动集团公司平稳较快发展。

下面，我讲四个方面的意见。

一、深刻认识管理提升活动的重要意义

集团公司成立以来，各项工作逐步走向正轨。但由于各成员企业来自不同的公司及业务板块，有着不同的市场竞争小环境、不同的发展经历、不同的管理方式和不同的文化背景，发展状况、经营管理水平极不平衡。如何从根本上解决不同程度存在的市场竞争能力不强、管理基础薄弱、管理层级过多、管理流程不清晰、权责不明确、管控不到位、分配用工机制落后、激励约束机制不健全等导致企业效率低、效益偏差，从而制约集团公司科学发展的瓶颈问题，实现管理水平的整体提升、发展能力的全面增强，是我们面临的重大战略任务。因此，扎实开展管理提升活动,全面提高管理水平和管理效能，是我们内在的迫切的客观需要，具有十分重要的现实意义。

认识开展管理提升活动的重大意义、必要性、紧迫性，必须要进行头脑风暴、观念碰撞。我这次应邀出国访问美国通用电气公司(GE)，代表中国电建集团与GE签署战略合作备忘录，出席GE主办的全球首席市场运营官(CMO)峰会,峰会的主题是“颠覆与被颠覆——如何应对变化”，这次经历对我的触动很大。期间我与GE董事长作了深层次的沟通，达成很多共识，双方认为即使再大型的公司也没有能力去改变环境，但有能力去改变自己。因此，要重新审视市场环境，重新深刻认识用户需求，重新深刻认识和否定自己、改变自己，才可能有新的进步。如果不改变自己适应环境，就会被市场、被竞争对手颠覆。对应我们，就是要用非传统的思考去升级传统业务，要用非传统的思考开拓非传统业务，企业才可能实现可持续成长。这一道理对设计、施工、修造企业都同样适用。国务院国资委在确定“一大目标、五大战略”之后，紧接着在中央企业中开展管理提升活动，其出发点也是基于这种考量。同时我们还要深刻认识到，开展管理提升活动不仅是国务院国资委的要求，而是关乎到企业的生存发展，关乎到职工的切身利益的内在迫切需要，我们必须增强主动性、自觉性，扎实有效地开展管理提升活动。

(一)开展管理提升活动，是推进集团公司实现高效管控的客观需要

提高集团化管控能力是当前我们面临的一项重要任务，是国务院国资委的明确要求。通过管理提升活动，促进资源整合和内部协同，最大限度利用和共享资源，减少内耗、低效和浪费。发挥集团总部战略管控功能和“中枢神经”作用，对成员企业进行战略引领、目标分解和战术指导。完善集团公司授权体系，充分调动成员企业积极性，支持鼓励企业在统一战略框架下充满活力地面向市场竞争开展生产经营活动，逐步获得规模经济效益，提高整体合力和核心竞争力。通过管理提升活动，对企业体制机制进行必要的调整，逐步建立起适应集团发展战略和管控模式的企业组织结构、管理体制和制度体系，再造管理流程，逐步建立起一体化、标准化、现代化的科学高效的集团管控体系，才能实现“做强做优、世界一流”目标。

(二)开展管理提升活动，是集团公司应对复杂市场变化，实现稳定增长的重要手段

当前，我们所处的国际国内经济环境更加复杂，种种不利因素给集团公司平稳较快发展带来了不小的压力。从国际业务看，国际工程承包市场萎缩，传统国别市场受限，开拓新市场的难度增加，既有业务的经营风险和安全风险上升。从国内业务看，经济增速呈下行趋势，基础设施新开工项目减少，建筑市场产能过剩加剧，竞争加剧;要素成本持续上升，建筑产业链风险纵向传递，集团公司面临的产能闲置风险、资金风险和坏账风险增加。客户对服务质量的要求提高，员工对发展的预期增强等等，这些都对集团公司平稳较快发展提出了严峻挑战。通过管理提升活动，我们认真研究市场变化，以市场为导向，以客户为中心，提供符合市场趋势和客户需求的服务;进一步降本增效，增强抵御风险的能力，保持集团公司稳步发展的良好态势。

(三)开展管理提升活动，是夯实集团公司发展基础，实施管理转型升级的必由之路

今年是集团公司组建后的第一年，也是夯实发展基础的关键时期。集团公司要实现“做强做优、世界一流”的目标，首先必须要把更多精力放在加强基础管理，不断提升管理的科学化、现代化水平上来，找准在管理、品牌、人才、商业模式等软实力方面的差距，强基固本、苦练内功，增强企业核心竞争力。其次，通过强化管理促进转型升级，努力实现发展模式从粗放型到集约型转变，发展方式从外延式向更加注重内涵式转变，促进集团公司向质量效益型转变。

(四)开展管理提升活动，是集团公司加快实现战略目标的重要步骤

在今年的工作会议上，集团公司明确了“成为具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”的发展目标。对照世界一流企业的标准，我们在管理理念、管理手段和管理工具等方面，依然存在不小的差距。实现战略目标，我们必须通过开展管理提升活动，让先进的管理理念、手段和工具在集团公司生根、开花、结果，切实推进战略落地。

二、准确把握管理提升的主要任务

国务院国资委提出，这次管理提升活动的主要目标是，力争用两年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升企业管理水平。活动主题是“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”。我们要全面深刻理解活动的主要精神，找准对接点和着力点。集团公司开展管理提升活动的主线是：以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过管理诊断、流程再造，确定清晰合理的管理界面、统一严格的规章制度、高效规范的业务流程，逐步实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，提高整体管理效率，推动集团公司持续稳步较快发展。

在集团公司管理提升活动工作方案中，已明确了九个方面的重点任务，各成员企业要结合自身实际，细化工作内容，使各项工作落到实处。

(一)关于基础管理

要切实抓好基层建设、基础工作和基本功训练的“三基”工作，全面提高一线人员和管理人员业务技能和综合素质，增强基层单位的管理能力和发展能力。抓好“基层建设”，就是要高度重视基层工区和作业现场的规范管理，重点是要分层次理清管理界面，明确事权范围，规范核心业务流程，建立健全内控体系、安全风险管理体系，提高执行力。抓好“基础工作”，就是要在标准化、规范化、程序化、专业化、精细化上下功夫。重点是要建立标准化管理体系和责任制考核机制，形成制度安排、执行、考核、奖惩的闭环机制，形成依法决策、依法经营、依法管理、依法办事的工作机制。抓好“基本功训练”，就是要开展全员培训，强化素质和技能培训，提高领导干部的领导能力、管理人员的综合能力和一线人员的岗位操作技能，提升全员的执行力。

基础管理从新中国建国之初就提出来了，是老话题，但是是一项永恒的、艰巨的任务。比如材料管理，当时就要求材料使用要有计划，执行限额领用制度，做到日清月结年盘点。但是现在不少项目没有这样做，甚至以进代支、以领代耗，说明我们的基础管理不升反降。在国外项目上，国外的业主、咨询工程师这样评价我们：第一，“中国人很了不起，组织动员力强，吃苦耐劳，有时候我们认为完不成的任务中国人能完成，精神令人钦佩”。“自豪”之余我们应不应该反思?不少国外项目搞运动式经营、突击式生产，动则大会战、赶工抢工，严重破坏了均衡生产，没有均衡生产，怎么可能实现正常效益。第二，“中国人老讲„没问题，肯定保证质量，我在其他地方干过，最后肯定完成任务&8223;，但是缺少记录文档及文件对整个过程合规性的证明”。外方需要我们用过程的证据证明结果的良好，而我们生产过程的计划性、系统化、标准化不够，业务文档、流程管理较差，验收过程不严谨规范，存在随意性。总之，基础管理还很薄弱。

抓好基础管理迫在眉睫，关乎企业的生存及可持续发展。借鉴外方的建议，以承包国外EPC项目设计为例，我们在基础管理上要做到以下几点：一是事事讲标准。比如提交设计图纸时仅强调在某一项目干过而参照出图显然是不行的，要按照标准及针对性计算进行设计。二是处处讲规则、规范，反对谈经验。三是项项坚持流程进行曲。比如设计要先进行概念设计，再总体设计，后细部设计。首先要依据标准、准则，其次结合单项实况提供计算书，第三提供单项地质报告书，每项都不能少，最后才是设计图纸。每一项目都要体现实况特性，都要遵照这一流程，不能简单照抄照搬其他项目。否则业主和咨询工程师很难批复设计图纸，造成图纸供应不及时，项目停工待图，严重影响项目效率。四是反对以经验代替计算和标准。五是表述要符合国际惯例，让外方看得明白，能够正确理解。

以上五点无论哪一点做不到，都可能导致设计不获批准，造成项目系统性的损失。希望各设计单位就上述五点建议，自我诊断，查找不足，采取针对性措施弥补短板，增强国际化设计能力，实现管理升级，这样管理提升活动也就有了实实在在的具体目标载体，有了着力点和突破口。

(二)关于项目管理

重点抓好以下几方面工作：

一是完善项目管理体系。改进项目管理的组织结构、业务流程、管理标准和结果评价制度，理顺责权利关系。二是构建项目管控模型。围绕安全、质量、成本、工期四要素，运用先进管理工具和信息化手段，实现工厂化管控、流水线作业、可复制推广。三是抓好项目的过程管理。在项目开发上，集团和成员企业两个层面都要有明确的市场开发战略和规划，逐步形成市场和项目的梯次开发格局。在项目谈判及合同评审、签约阶段，要深入评估项目全过程的风险，争取合理的合同条款，从源头上保证项目应有的利润空间。在过程管控中强化成本管理，定期分析项目全过程现金流及成本预算，找出实际执行与预算偏离的原因并采取积极有效的应对措施。要全面建立和完善项目管理责任制度，并通过严谨科学的考核加以落实。重大工程项目执行过程中和结束后，应进行专项审计和后评估，对照预期目标分析执行效果，查找执行中的偏差和漏洞，总结经验教训，为项目绩效考核提供依据，并就进一步完善制度流程、加强过程管理提出建议。

(三)关于全面预算管理

首先要优化预算管理流程，实现与业务流程、信息系统的有效衔接与配合。集团组建之初，法人层级多、内部资源比较分散、业务相关多元，在推进全面预算管理时要做到五个结合：一是全面预算管理与战略引领的结合。对战略性项目，必须在预算中充分考虑工程实施初期的高投入和亏损问题，做到当期损益服务战略发展需要。在制定年度预算时，要特别关注归属母公司净利润、EVA增加值等发展质量指标的改善提升;关注投融资预算规模，强调盘活存量资产，严格控制资产负债率;关注科技投入预算规模，确保科技投入使用效果，提升核心竞争力。二是全面预算管理与经营计划和投资计划的结合。坚持“战略指引预算、预算引领经营”，确保投资计划、经营策略与战略及年度目标任务有机契合。三是全面预算管理与狠抓核心企业和重点项目的结合。集团总部监控重点预算项目，关注重大事项、重大风险;各成员企业重点关注销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。全集团上下互动、各有侧重、疏密互补，形成完整统一的全面预算管理体系。四是全面预算管理与业绩考核工作的结合。建立业绩指标考核与综合绩效评价相统一，年度考评与任期考评相结合，考评结果与奖惩机制相挂钩的考核评价模式。五是做好全面预算管理与风险管理的结合。要把资金链安全放到重要位置，使其支撑战略动态调整和预算动态管理。提高对预算执行过程中发生不确定因素的适应能力和处理能力，推进全面预算管理系统不断完善和发展。

(四)关于对标管理

要全要素、全过程对照国际行业标杆、业务标杆、管理标杆，分层面找出差距，建立对标管理体系、指标体系，明确关键指标领域和关键指标，细化专项提升措施，最终达到树立标杆、赶超标杆、自己做标杆的结果。要全方位、多角度地学习消化和创新，引进消化先进企业的数字指标固然重要，但更要注重学习借鉴、消化吸收对标背后包含的先进理念、创新机制、优秀文化和先进商业模式。对标的目的是要形成具有中国电建特色的工程公司管理规范和运营模式。

首先从内部横向对标做起。内部横向对标最具相关性和可借鉴性，内部对标主要是针对模式、方式、方法、手段。设计、施工、修造企业中，有的企业劳动生产率高，规模增长快;有的企业扭亏增盈效果明显;有的企业国际化开拓能力强、品牌影响力明显。这些都不是偶然现象，是长期创新、提升管理、规范管理的必然结果。有的企业要善于内部横向对标，学习他人的独到之处，而不是抱怨运气不好，没有拿到项目。如果不颠覆性地审视自己，怨天尤人，管理提升活动是起不到任何作用的。其次是行业对标。行业对标不仅针对模式、方式、方法、手段，还要针对生产方式、商业模式。第三是国际对标，与国际同行业进行全方位的对标、学习、借鉴。

对标的重点在软实力上。硬实力固然重要，但远不如软实力的升级更为珍贵。比如有的企业，对其注资后财务状况会马上改善，但没有软实力的支撑，资本收益率、劳动生产率、职工的收入会提高还是下降?答案极可能是适得其反。所以对缺乏软实力企业不能轻易注资。可见，软实力建设比硬实力建设任务更加艰巨，也更加紧迫。希望各企业从软实力方面查找影响发展的最关键问题，采取切实有力的措施加以解决，通过解决关键问题，带动一般问题的解决，而不是面面俱到、蜻蜓点水。

(五)关于三项制度改革

要扩大市场化选聘经营管理人员范围，打破传统身份限制，不拘一格引进人才。要以战略为导向,坚持“控制总量、优化结构、分类管理、计划审批、检查考核”原则，构建集团劳动用工新机制。要加强岗位动态管理，创造优胜劣汰的用人环境。要建立高端人才共享平台，模拟内部人才市场，探索建立专家管理体系和首席专家制度，拓宽人才成长通道。要积极探索海外项目劳动用工模式,建立海外项目用工本土化管理体制和激励机制。

深化分配制度改革。建立效益导向的工资增长机制，加强人工成本管理，实行工资总额增长与营业收入、利润总额挂钩的分配机制。实行薪酬分配制度改革试点工作，推行岗位绩效工资制度，体现薪酬与岗位价值、绩效结果、胜任力等付薪因素的有机结合。推动关键岗位、骨干人才的收入水平逐步与市场接轨，建立有利于吸引人才、留住人才的中长期分配激励机制。发挥绩效管理的目标导向功能，营造比能力、比业绩、比贡献的绩效文化。

三项制度改革不是新提法，之所以再次强调，其中一条重要原因是不少企业对计划经济深度留恋，改革很不到位。有的企业不是事业单位，还把自己当作事业单位来看待，市场意识、竞争意识欠缺。三项制度改革的逻辑起点在哪里?一是企业的本质是创造出资人的资本收益和员工的收入福利增长。二是员工的收入和福利的增长要靠企业和员工自己去创造，没有人无偿提供。三是要用德才标准选人，要用业绩标准用人。四是分享与担当同在。业绩增加，出资人的资本收益增加，企业员工的收入和福利相应增加，这是分享;业绩降低，出资人的资本收益和员工的收入福利相应减少，这是担当。在管理提升活动中推进三项制度改革，要站在企业可持续发展和整体利益上来考量，围绕这一要求对照、检查、整改。

(六)关于加强集团化管控

一是健全中国特色现代国有企业制度和科学有效的公司治理结构。二是大力加强集团总部能力建设，完善战略管控职能和体系指导功能，将总部打造成面向市场的发展平台、综合管理平台、要素管理平台和监督管理平台，不断提高管控效率和战略执行力，确保集团战略落地。同时，发挥总部与成员企业“上下”对口职能的体系化功能，总部职能部门要积极主动地为成员企业提供价值服务。三是统一业务流程及标准。由总部统一制定业务流程和标准并强制性落实。在同一系统内，要明晰各责任单位间的权责关系，形成完整的业务链条，构建利益共同体，确保纵向到底、横向到边。四是实施流程再造，将企业复杂的事项简单化、混淆的关系清晰化、无序的秩序标准化、抽象的要求具体化。五是大力推进协同共享。从总部各职能部门之间的横向协同、总部与成员企业之间的纵向协同，以及各成员企业之间的业务协同共享三个维度，推进集团战略协同，整体联动，实现价值最大化。

强化集团总部能力建设，适度集权，合理分权。适度集权要遵循四条原则：一是一定要坚决贯彻执行党中央、国务院国资委对中央企业的要求。二是集团品牌、资源使用价值最大化原则。国际国内市场要统筹协调、合理布局，确保政令畅通，实现整个集团的利益最大化、品牌的杠杆作用最大化，不能搞恶性竞争，不能搞内耗。三是一般风险下移，重大风险上移的原则。四是总结、集成、强制性推广贯标的原则。我们要逐步努力做到，无论在什么地方，中国电建所属企业都有统一的标准、规程、规范。我们倡导共同发展，但不是平均发展，鼓励支持强者更强，支持帮助弱者变强，强者带弱者。对有的困难企业，我们尊重历史，合法合规地帮助解决历史性困难，支持帮助其生存发展，这是出资人的责任，但不代替企业做自己该做的事。

三、紧密结合当前工作实际开展管理提升活动

做好管理提升活动，必须从集团公司改革发展全局考虑，统筹兼顾、突出重点，协调推进、务求实效。

(一)要把转型升级与管理提升结合起来

努力发挥全产业链优势，启动商业模式的转型升级。优先发展国际业务，带动市场结构的转型升级。发展战略性新兴产业，拉动产业结构的转型升级。大力推动科技创新，驱动产品与服务的转型升级。深化改革，推动体制机制的转型升级。要区分轻重缓急，按照新设协同期、组织结构调整期、产业结构整合期的体制创新规划，抓紧研究分类推进内部资源整合的实施方案;抓紧推进整体改制上市工作，对所属企业实行公司制改建，健立现代企业制度，提升公司治理水平。

管理提升活动必须立足于促进转型升级。我们目前转型升级的战略性任务：一是从单一的工程施工承包、单一的项目设计承包、单一的商品供货向EPC承包模式、向咨询业务转型。这是迫在眉睫的战略性工作，目前刚刚起步。二是从火电、水电的设计施工制造业务向大建筑业、非传统的主营业务转型，目的是调结构、促发展。在转型中，设计单位、施工单位、制造企业都可能牵头做EPC项目，这源于市场和业主的选择和自身的竞争能力。但是面临着共同的问题必须在管理提升活动中予以解决。

中国电建集团目前执行的最大的EPC项目是厄瓜多尔的辛克雷水电站，整个美洲都非常关注，项目的成败事关中国电建集团开拓美洲市场的大局。项目处于原始森林里，现场的员工吃苦耐劳，流血流汗，从传统观点讲，员工非常优秀，干得不错，都感动了外方人员，值得尊重与崇敬。但是面临不少问题。项目目前已经进场的资源原值近6亿元人民币，加上已经签订供货合同的达到10亿元人民币。而施工图纸跟不上，有的部位在等图施工，有的部位在按照没有获得业主批准的设计图纸施工，如果不采取果断措施及时解决是非常危险的。

怎么解决?一是 EPC项目的牵头方处于领导地位并胜任领导方角色，要承担起协同、统筹、指导、管理项目的责任。所以集团应对EPC牵头方的综合能力进行评估。二是规划设计必须处于先行地位，按照符合国际规则先行一步。三是成败在于项目的组织保证。项目管理者要思路清晰，要有前瞻性、预见性、动员力、推动力，整个项目要运行有序、高效快捷。四是EPC的效益在于设计施工一体化。通过一体化提高效率，把优化设计的空间和施工生产率的提效变成共享价值。五是管理过程标准化、规范化、程序化、精细化。六是品牌的树立本质在于项目履约的成功。

以上几点要作为管理提升活动的重要抓手去落实，不要重走弯路、重复交“学费”。

(二)要把国际优先与管理提升结合起来

要在国际化业务优先发展战略的框架下，全面推进国际业务的管理提升。充分调研论证，科学制定集团公司国际业务的管控模式和管理体系，加强海外市场的开发管理、决策管理、执行管理、财务管理、风险管理，有效推动成员企业海外业务平稳整合并发挥更大效益，实现更高层次、更宽领域、更高水平的国际化发展，确保“走出去、走进去、走下去”。

怎样体现国际业务优先发展?国际项目的风险远远高于国内，要用最优秀的部队打最硬的仗。首先，在领导人员和管理人员的配置上要体现优先原则。其次，在体制、机制、政策上，在薪酬待遇、人才成长上要创新变革、优先实践。第三，人才要优先培养。包括从事国际经营的项目经理、副经理、部门经理、专业主管、专业技能人才等五支队伍都要优先培养。

(三)要把清产核资与管理提升结合起来

要规范推进勘测设计、电力工程和装备制造三个事业部管理企业清产核资工作，全面摸清企业“家底”，充分掌握现有资产数量、构成以及使用状况，充分发现企业经营管理中存在的问题和“漏洞”，找出风险点，止住出血点，有针对性地解决问题，堵塞“漏洞”。通过清产核资，促进提高财务会计信息质量，确保财务会计信息的真实性、准确性和可靠性，为执行《企业会计制度》创造条件，为搞好企业业绩考核、绩效评价打下良好基础。

(四)要把降本增效与管理提升结合起来

要培养全员成本意识，从严压缩可控费用，严格支出定额和标准，建立和落实目标成本责任制，深挖潜力，降本增效。要建立成本倒逼机制，搭建作业成本分析模型，从市场价格入手，重新核算生产建设过程每个环节的成本，分析各环节在资源占用、成本、收益之间的关系，通过压力传导逐级刚性倒逼，切实提升成本管控水平。

一般而言，企业的收入总量超过盈亏平衡点时就进入了盈利区。劳动生产率越高的企业，利润应该越高，资产负债率则下降。在同样的市场环境、同样的业务结构前提下，企业的经营成果应该印证以上原理。而我们的有企业在反向运动，劳动生产率持续增长而利润在不断地下降，是因为管理粗放，还是因为合同风险、利润转移?要通过此次管理提升活动理清楚、解决掉，这样活动本身就会落到实处。

(五)要把止亏解困与管理提升结合起来

当前，有的所属企业亏损严重，运营困难，归根结底是由于机制和管理上存在问题。根据进驻困难企业的专项调研组的反映，我们将提炼一套困难企业止亏解困方案，以改革管理体制，转换经营机制为突破口，建立企业主要负责人收入与企业经营业绩挂钩的收入分配机制，实施企业经营成本目标分解，做到每项指标都有责任人，每个人都有责任指标，将企业利益和员工利益统一在一起，调动全员改革发展的积极性和主动性。重新调整优化组织机构，精简机构，定编定岗定责，分批、分层次开展竞聘上岗。加强文化建设，引导困难企业员工树立正确的价值观和主人公的责任意识，将员工急需走出困境的良好愿望转化成行动力。

四、扎实推进管理提升活动的开展

(一)加强管理提升的组织领导

集团公司已按照国务院国资委的要求成立了管理提升领导小组和办公室，集团总部还将组建跨部门的专项机构。各部门、事业部、成员企业主要负责同志要亲自挂帅，领导班子要充分发挥表率作用，带头深入学习，带头调查研究，带头分析检查，带头整改落实，推动各项工作有序开展。

(二)加强对全体员工的广泛发动

管理提升工作是一项基础要求扎实、工作量巨大的全员性工作，尤其是相关制度、标准、流程、管理模板及成本模型的建立必须有全员的参与，特别需要对业务有深刻的理解的生产一线人员的参与。我们要广泛发动，充分发挥广大员工的积极性和创造性，群策群力，形成深入推进管理提升活动的强大合力。

(三)加强管理提升的文化保障

做好管理提升工作，要加强文化保障。大力推进文化强企战略，加快培育具有中国电建特色的优秀企业文化，并将变革文化作为重要内容融入到企业文化中，统一价值理念、发展战略、企业标准、行为规范和公司品牌，编制管理提升手册、制度手册和评价手册，将集团公司的使命、愿景、核心价值观等理念融入到制度设计和执行中，渗透到日常管理的各个层面、各个环节，通过企业文化建设保障管理提升效果，不断增强集团公司核心竞争力，为集团公司发展奠定基础。

同志们，管理提升不是速决战，而是持久战;只有起点，没有终点。我们必须解放思想，应势而变，顺势而为，勇于变革，善于创新，学习、消化、吸收先进的理念、经验和方法，全面掌握和利用科学的管理方法和工具，强基固本，务求实效，做强做优，科学发展，为实现具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团目标提供坚强有力的保障! 谢谢大家

看过企业领导动员讲话稿